Lean ja tuottavuus

Lean ajattelu edistää tuottavuutta

Lean ajattelua hyödynnetään monilla toimialoilla tuottavuuden parantamisessa. Lean ajattelussa korostuu asiakaskeskeisyys, joka syrjäyttää perinteisen resurssikeskeisyyden. Tuotantomäärien sijaan Lean ajattelussa korostuu nopeus ja joustavuus.

Resurssien mahdollisimman tehokas käyttö on taloudellisesti perusteltua, koska resursseilla on aina olemassa vaihtoehtoiskustannus. Vaihtoehtoiskustannus on puolestaan tappio siitä, ettei resurssia hyödynnetä maksimaalisesti.

Virtaustehokkuus

Toiminnan tehokkuutta tarkastellaan Lean ajattelussa virtaustehokkuuden näkökulmasta. Virtaustehokkuudessa päähuomio kiinnitetään resurssien sijaan jalostettavaan yksikköön. Toiminta on sitä tehokkaampaa, mitä enemmän virtausyksikkö kuten asiakas tai tuote jalostuu käytettävissä olevassa ajassa.

Palvelualoilla virtaavana yksikkönä on usein asiakas, jonka tarpeita täytetään erilaisin toiminnoin. Virtausyksikkö on asia tai asiakas, joka virtaa organisaation prosessien läpi. Virtaustehokkuus mittaa sitä, kuinka paljon virtausyksikkö jalostuu tiettynä ajanjaksona. Ajanjakson voidaan katsoa alkavan, kun tunnistetaan asiakkaan tarve ja loppuvan siihen, kun tämä tarve on tullut tyydytettyä.

Valinta resurssi- ja virtaustehokkuuden väliltä on vaikeaa, sillä resurssien tehokas hyödyntäminen on tärkeä asia, mutta myös asiakkaiden tarpeiden tyydyttäminen on ensiarvoisen tärkeää.

Kannattavuuden ja asiakastyytyväisyyden varmistamiseksi Lean ajattelussa on tarpeen huomioida molemmat tehokkuuden muodot. Näitä tehokkuuden muotoja on kuitenkin vaikeaa yhdistää, koska siihen liittyvät organisaation prosessien toiminta. Virtaustehokkuus syntyy prosesseissa jotka ovat joukko toimintoja, jotka yhdessä jalostavat virtausyksiköitä.

Virtausyksikön näkökulmasta tarkastelu auttaa havaitsemaan tärkeän eron resurssi- ja virtaustehokkuuden välillä. Kaikki toiminnot, jotka tuottavat arvoa asiakkaalle, merkitsevät arvon siirtoa. Siirto tapahtuu organisaation resurssien ja jalostettavan virtausyksiön, eli asiakkaan, välillä. Siirto tapahtuu, kun asiakas ottaa vastaan yrityksen resurssin siirtämän arvon. Näin ollen asiakas saa yrityksen resurssilta arvoa.

Resurssitehokkuus

Resurssitehokkuuden yhteydessä pääpaino on resurssien hyödyntämisessä. Virtaustehokkuudessa puolestaan katsotaan sitä, miten virtausyksikkö etenee prosessissa. Ero näiden kahden tehokkuuden muodon välillä syntyy siitä, katsotaanko jalostettavan virtausyksikön, eli asiakkaan, mukautuvan yrityksen resurssien tilanteeseen ja näin varmistaen hyvän resurssitehokkuuden vai mukautuuko yrityksen resurssit asiakkaan tilanteeseen varmistaen hyvän virtaustehokkuuden.

Tämän riippuvuussuhteen erilaisuus erottaa resurssi- ja virtaustehokkuuden toisistaan. Resurssitehokkuuden takaamiseksi on tärkeämpää pitää resurssit käytössä eli toisin sanoen varmistaa, että resursseilla on aina jokin virtausyksikkö jalostettavana. Virtaustehokkuuden takaamiseksi on puolestaan tärkeämpää pitää virtaus käynnissä eli toisin sanoen pitää huolta siitä, että jokin resurssi jalostaa virtausyksiköitä koko ajan.

Aikaa, joka virtausyksiköltä menee prosessin alusta loppuun, kutsutaan läpimenoajaksi. Läpimenoajan mittaamista varten on määritettävä aina mistä prosessi alkaa ja mihin se päättyy. Läpimenoajan mittaaminen on tärkeä osa virtaustehokkuuden laskemisessa.

Kuten aikaisemmin on todettu prosessit koostuvat toiminnoista. Virtaustehokkuutta tarkastellessa virtausyksikkö etenee prosessin toiminnosta toiseen. Tärkeintä on aika, jolloin virtausyksikkö saa arvoa. Arvoa puolestaan syntyy silloin, kun virtausyksikölle tapahtuu jotain ja se etenee prosessissa eli virtausyksikkö jalostuu jollain tavalla.

Arvon määrittää aina asiakas. Jos asiakas on hankala määrittää, voidaan keskittyä miettimään mikä tarve tyydytetään.

Tarpeet voivat olla välittömiä tai välillisiä. Välittömissä tarpeissa tuotos on konkreettinen ja välillisissä tarpeissa kokemus on avainasemassa. Virtausyksikön ollessa ihminen, on tärkeää kiinnittää huomiota kumpaankin tarpeeseen. Tarpeiden tärkeysjärjestys on usein myös yrityksessä strateginen valinta.

Edellä käsiteltiin läpimenoaikaa virtaustehokkuuden mittaamisen osana. Läpimenoaikaa voidaan usein pitää arvon mittarina. Mitä lyhyempi läpimenoaika on, sitä parempi. Kuitenkin, jos otetaan huomioon välilliset tarpeet, edellä oleva väittämä ei välttämättä pidä paikkaansa.

Virtausyksikön ollessa ihminen voi välillisten tarpeiden huomioimattomuus olla kohtalokasta. Ihmisillä on erinäisiä tarpeita ja tarpeet sanelevat aina sen, mitkä toiminnot tuottavat arvoa ja mitä virtaustehokkuus on.

Virtaustehokkuus tarkoittaa arvon siirron tiheyttä. Lean ajattelussa tämä tarkoittaa sitä, että virtaustehokkuus määritelmä kattaa resurssin ja virtausyksikön välillä tapahtuvan arvon siirron tiheyden. Virtaustehokkuus tarkoittaa siis sitä, kuinka suuri osuus arvoa tuottavilla toiminnoilla on läpimenoajasta. Virtaustehokkuudella ei siis haeta nopeutta arvoa tuottavien toimintojen suorittamisessa. Sen sijaan merkitystä on arvon siirron tiheyden maksimoinnissa ja arvoa tuottamattomien toimintojen karsimisessa. Tärkeää on maksimoida asiakkaan saama arvo.

Monen asian samanaikainen hoito aiheuttaa tehottomuutta

Lean ajattelussa keskeinen tehottomuuden lähde on organisaation tarve hoitaa monta asiaa samaan aikaan. Liian monen asian samanaikainen hoitaminen aiheuttaa myös odottamista ja näin ollen tästäkin syntyy toissijaisia tarpeita. Asiat alkavat helposti kasaantua, mikä voi aiheuttaa esimerkiksi tarvetta varastoinnille. Materiaalin kohdalla tämä tarkoittaa konkreettista varastotilojen tarvetta. Isojen varastojen ja keskeneräisten virtausyksikköjen takana on usein ongelmia. Esimerkiksi laatuongelman paikantaminen prosessista on vaikeampaa ja niiden korjaaminen työlästä. Suuret varastot yksinkertaisesti synnyttävät toissijaisia tarpeita, joita ei syntyisi, mikäli varastointi vähenisi.

Liian monen asian samanaikainen hoitaminen voi aiheuttaa hallaa asiakaskokemukselle. Yksittäinen asiakas voi kokea jäävänsä muiden asiakkaiden varjoon, työntekijä kadottaa kokonaiskuvan ja kohtaaminen asiakkaan kanssa voi jäädä persoonattomaksi. Mitä enemmän prosessissa on asiakkaita, sitä enemmän asiakas tuntee jäävänsä muiden varjoon ja eikä saa tunnetta siitä, että on ainutlaatuinen. Huonon kokemuksen saaneiden asiakkaiden kokemuksen muuttaminen vaatii taas lisää resursseja.

Tietotyössä itse tiedon varastointi on kustannustehokasta eikä vie resursseja, mutta jos töitä on jonoksi asti, se voi aiheuttaa kokonaiskuvan hämärtymistä. Ihmisen kyky muistaa asioita on rajallinen. Tämän rajan täytyttyä virheiden tekemisen mahdollisuus kasvaa.

Puutteellinen kykymme hoitaa montaa asiaa samaan aikaa on siis tehottomuuden keskeinen lähde. Monen asian samanaikainen hoitaminen on hyvin tyypillistä silloin, kun keskitytään resurssitehokkuuteen. Tämä luo kuitenkin lähes poikkeuksetta aina toissijaisia tarpeita. Koska resurssitehokkaalla organisaatiolla on tapana varmistaa, että työtä on aina tehtäväksi ja työstä ei ole pulaa, keskeneräisten virtausyksiköiden määrä kasvaa.

Asiat karkaavat hallinnasta, kokonaiskuvan muodostuminen hankaloituu ja ongelmien havaitseminen töiden seasta vaikeutuu, kun joudutaan käsittelemään useita virtausyksiköitä samaan aikaan. Organisaatiossa voidaan joutua investoimaan taas uusiin resursseihin tai vastaavasti voidaan joutua kehittämään uusia toimintatapoja ja rakenteita, jotta suurempi määrä keskeneräisiä virtausyksiköitä saadaan käsiteltyä. Taas kerran toissijaisten tarpeiden syntyminen on aiheutunut suuresta määrästä virtausyksiköitä.

Tehtävien uudelleen aloittaminen alentaa tuottavuutta

Esimerkiksi toimistotyössä jatkuvat häiriöt aiheuttavat sen, että tehtäviä pitää välillä keskeyttää ja sitten aloittaa uudelleen.

Kaikki aika, mitä organisaatiossa käytetään tehtävien luokitteluun, järjestelyyn, tunnistamiseen ja etsimiseen, aiheuttavat viivästyksiä, koska näistä aiheutuu palaamista samojen tehtävien ääreen yhä uudelleen ja uudelleen.

Kertaalleen jo aloitettuihin työtehtäviin on vaikea palata ja siihen vaikuttavat henkiset asetusajat. Monen tehtävän samanaikainen tekeminen on henkinen haaste ja huomion siirtäminen asiasta toiseen on työlästä ja kuormittavaa. Asioita on helpompi hoitaa ja niihin on helpompi keskittyä, kun niitä on sopivasti kerrallaan. Jos joudumme vaihtamaan useasti tehtäviä, henkinen asetusaika kasvaa suhteessa kokonaisaikaan. Jos saman tehtävän joutuu aloittamaan monta kertaa uudelleen, syntyy taas toissijaisia tarpeita, joita ei olisi syntynyt, mikäli tehtävä olisi voitu hoitaa kerralla loppuun.

Tehtävän uudelleen aloittamisen tarpeen voivat luoda esimerkiksi tehtävän siirtäminen henkilöltä toiselle. Siirtojen määrä riippuu siitä, millainen prosessi on tai miten se on suunniteltu. Ne prosessit, joissa yksi henkilö tai kone voi hoitaa kaikki tarvittavat tehtävät samassa paikassa kerralla, ovat hyvin epätavallisia prosesseja. Tyypillisesti virtausyksikkö kulkee useiden resurssien läpi prosessissa.

Siirrot prosessissa voivat aiheuttaa sen, ettei kukaan ota kokonaisuudesta vastuuta. Tällöin esimerkiksi tieto ei kulje riittävästi ja tehtävä joudutaan aloittamaan alusta. Toissijaisia tarpeita voi näin ollen syntyä juuri silloin, kun virtausyksikköä siirretään prosessissa, koska jokainen uusi aloitus tarkoittaa virtausyksiköiden käsittelyn keskeytymistä. Kun henkiset asetusaikamme kasvavat, meitä tulee tehottomia. Huolimattomat siirrot voivat aiheuttaa tiedon katoamista, joka aiheuttaa virheitä sekä päällekkäistä työtä.

Asiakas on yhteydessä organisaatioon täyttääkseen ensisijaisen tarpeensa. Liiallinen resurssitehokkuuteen keskittyminen tuo organisaatiossa esiin tehottomuutta. Tehottomuus lisää asiakkaan tarpeen täyttämisessä ongelmia ja ongelmat taas luovat toissijaisia tarpeita, joista organisaation on myös huolehdittava. Toissijaisia tarpeita syntyy siksi, että ensisijaisen tarpeen tyydyttämisessä on epäonnistuttu.

Lean ajattelu pyrkii korostamaan asiakasarvoa ja sen tuottamista. Toissijaiset tarpeet tuottavat yleensä lisää toissijaisia tarpeita. Tästä syntyy helposti ketjumainen reaktio, jonka vaikutukset voivat olla haitallisia organisaatiolle. Toissijaiset tarpeet vaativat aina resursseja ja niiden käyttöä riippumatta siitä tuovatko toissijaiset tarpeet asiakkaalle arvoa vai eivät.

Lean ajattelu korostaa resurssitehokkuuden ja virtaustehokkuuden tasapainoa

Resurssitehokkuuden liiallinen korostaminen vähentää virtaustehokkuutta. Tällöin asiakkaan tarpeiden tai tarpeen täyttäminen hajautuu moneksi pieneksi vaiheeksi, joita organisaation eri yksiköt hoitavat. Kokonaiskuvanhallinta huononee ja jokainen sarake hoitaa vain oman osuutensa prosessista. Vaikka sarakkeet olisivatkin tehokkaita, koko prosessin virtaustehokkuus vähenee ja toissijaisten tarpeiden syntyminen on todennäköistä. Koska toissijaiset tarpeet aiheuttavat lisätyötä ja työtä jota ei tarvitsisi tehdä, mikäli toissijaista tarvetta ei olisi syntynyt, ovat toissijaiset tarpeet haitallisia. Lean ajattelussa lisätyö on hävikkiä. Tämän hävikin tunnistaminen on vaikeaa, koska emme ymmärrä sitä helposti hävikkinä vaan luulemme usein lisäävämme arvoa asiakkaalle lisätyöllä.

Miten voimme olla avuksi?

Toteutamme Lean-ajatteluun liittyvää koulutusta, kehittämistyöpajoja ja Lean-toiminnan auditointeja. Lisätietoja www.mcs.fi/lean-ja-tuottavuus

Jaa somessa

Muita aihepiiriin liittyviä artikkeleita

Kriisi on mahdollisuus uudistua
PDCA malli ja jatkuva parantaminen
Valikko