Prosessijohtaminen on arkipäivää monissa organisaatioissa. Tämä kohdistuu sekä yksittäiseen prosessiin, mutta myös laajempaan, useasta prosessista muodostuvan kokonaisuuden hallintaan ja johtamiseen.
Prosessin määritelmän osalta voi todeta, että prosessi -sanaa käytetään useissa merkityksissä. Mikä tahansa muutos tai kehitys voidaan ymmärtää prosessina, esimerkkeinä oppimis- tai kasvuprosessi. Prosessijohtaminen kohdistuu yleensä liiketoimintaprosessien johtamiseen.
Toimintaprosessi koostuu joukosta loogisesti toisiinsa liittyvistä toiminnoista ja niiden toteuttamiseen tarvittavista resursseista, joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset. Toiminnan lisäksi prosessi -käsitteessä tulee huomioida myös resurssit eli toiminnan toteuttajat sekä tuotokseen liittyvä suorituskyky. Prosessiajattelussa palautteen hyödyntäminen on erittäin tärkeää. Se mahdollistaa prosessin jatkuvan parantamisen.
Pelkkä prosessien tunnistaminen ja ymmärtäminen eivät kuitenkaan riitä. Pitää myös käytännössä pystyä tekemään tärkeät tehtävät. Tehtäviä varten tarvitaan työkaluja, tietojärjestelmiä, työohjeita, tekniikoita ja menetelmiä, joiden perusteella luodaan tekemisen malli.
Käytännön työn kirjaaminen osaksi toimintajärjestelmää ei tuota välttämättä hyvää lopputulosta. Käytännön tilanteet ovat usein hyvin monimutkaisia ja niiden vivahteita on erittäin vaikea kuvata ohjeen muotoon. Ohjeista tulee liian laajoja ja niitä on mahdotonta hyödyntää. Tosiasia on, että jos ihmiset eivät osaa tehdä työtään, mikään järjestelmä ei silloin auta. Käytännön tilanteissa paras dokumenttituki on jonkinlainen malli, tarkastuslista tai lomake.
Toimintajärjestelmän tehtävänä ei ole kouluttaa ihmisiä tekemään työtä vaan tukea onnistumaan kriittisissä vaiheissa. Mikäli toimintamallin kuvaamisessa lähdetään liikkeelle prosessien kriittisistä vaiheista ja käytännöstä, tulee dokumentaatiosta suppeampi ja hyödyllisempi.
Prosessin ideana on, että on olemassa jotakin pysyvää ja toistuvaa, josta voidaan sopia ja jota voidaan mallintaa ja kehittää. Prosessiajattelu voidaan aloittaa ajattelemalla asiakasta ja hänen tarpeitaan. Palveluita tarjoavassa organisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että millaisilla palveluilla asiakkaan tarpeet voidaan tyydyttää. Tämän jälkeen suunnitellaan toimenpiteet ja resurssit, joiden avulla prosessi saadaan aikaan.
Oman haasteensa palveluprosessiin tuo mukanaan asiantuntemuksen ja luovan toiminnan tarve. Tällöin prosessin vaiheet tapahtuvat epämääräisessä järjestyksessä tai jäävät tapahtumatta. Palveluprosesseja pystytään analysoimaan karkealla tasolla, mutta käytännössä tilannearviointi jää pelkästään asiantuntijan arvion varaan. Kehityshaasteena palveluprosesseissa on ylläpitää ja kehittää asiantuntijan osaamista ja tilannetajua.
Prosessien jäsentäminen vaikuttaa asiakkaiden kanssa tehtävään yhteistyöhön kahdella tavalla. Lähtökohtaisesti prosessien rakennetta suunniteltaessa otetaan huomioon asiakkaiden toiminta ja tarpeet. Parhaimmillaan prosessit alkavat ja päättyvät asiakkaaseen. Tämä mahdollistaa asiakkaiden tarpeista viestimisen läpi koko prosessin. Toiseksi prosessiajattelu käynnistyy asiakkaan tarpeiden ilmaisusta sen sijaan, että toimintaa suunniteltaisiin massiivisella suunnittelujärjestelmällä. Tätä kutsutaan imuperiaatteeksi tai JOT-periaatteeksi (juuri oikeaan tarpeeseen). JOT-periaatetta hyödynnettäessä toimintaan sitoutunut pääoma vähenee ja palvelukyky paranee.
Prosessien tunnistaminen
Prossien tunnistamisella tarkoitetaan sen määrittämistä, mistä prosessi alkaa ja minne se päättyy. Tässä keskustelussa on hyvä myös huomioida prosessin keskeisimmät asiakkaat, tuotteet, syötteet ja toimittajat. Määrittely on tärkeää, koska prosessit luovat eräänlaiset parantamisen ja ohjaamisen rakenteet.
Yleinen periaate on, että prosessi alkaa ja päättyy asiakkaaseen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että prosessin ensimmäisen ja viimeisen vaiheen tekee asiakas. Esimerkiksi tilaus-toimitusprosessin ensimmäinen vaihe ei ole tilauksen hyväksyminen vaan tilauksen lähettäminen. Vastaavasti viimeinen vaihe ei ole tuotteen lähettäminen vaan tuotteen vastaanottotarkastus.
Toinen rajaukseen liittyvä perisaate on, että prosessi alkaa jollakin tavalla suunnittelusta ja päättyy arviointiin. Tällä rajausperiaatteella voidaan edistää jatkuvan kehittämisen periaatetta. Kytkemällä suunnitteluja arviointivaiheet osaksi kehittämisja ohjausprosessia, pystytään organisaatiossa edistämään ennakointia ja oppimista. Mikäli suunnitteluja arviointivaiheita ei ole kytketty osaksi prosessia, toiminnasta muodostuu usein irrallista ja vähempiarvoisempaa työtä.
Valintoja pitää tehdä myös prosessien luokittelun suhteen. Puhutaanko tuote-, palvelu-, asiakas-, pää-, ydin-, tuki-, avain-, tai ali-, johtamis- vai ohjausprosesseista. Nämä luokittelut ovat osittain keinotekoisia, mutta prosessiajattelun käynnistämisen kannalta luokittelu tarjoaa eväitä ajatteluun.
Kokonaisuutta hahmoteltaessa on tärkeää pohtia aliprosessien tarpeellisuutta. Aliprosessit tuovat mukanaan hierarkkisen, ositteluun perustustuvan ajattelun. Tästä saattaa seurata osaoptimointia, liian yksityiskohtaista tietoa ja rajapintojen määrän lisääntymistä. Nämä kaikki voivat haitata kokonaisuuden ymmärtämistä.
Suositeltavaa on käyttää luokittelussa ydin- ja tukiprosesseja, joiden avulla valitaan organisaation avainprosessit. Yritys ei menesty pelkkien ydinprosessien avulla, tarvitaan joukko tukiprosesseja kuten strateginen suunnittelu, vuosisuunnittelu, henkilöstöhallinto, taloushallinto, tietohallinto, materiaalinhallinta ja laadunhallinta. Tukiprosessit ovat luonteeltaan sisäisiä prosesseja, jotka luovat edellytykset varsinaisten ydinprosessien toiminnalle.
Prosessien kuvaamisessa käyttöön on yleisesti otettu prosessikartta, jossa funktiot piirretään pystysuuntaan ja prosessit vaakasuuntaan. Prosessikartan avulla pyritään viestimään prosessien kulku läpi organisaatiorajojen. Tarkoitus ei kuitenkaan ole muodostaa prosesseista uusia osastoja. Jos prosessit käsittelevät vain funktion toimintaa on prosessisuunnittelun ajatus hämärtynyt. Prosessikartassa toiminta kannattaa kuvata niin, että se edistää organisaation toiminnan systeemiluonteen ymmärtämistä. Prosessit eivät ole putkia, vaan niillä on vaikutuksia toisiinsa. Keskeiset vaikutussuhteet on hyvä kuvata prosessikarttaan.
Prosessin rajauksen tarkoituksena on sopia, mitä prosessi sisältää. Rajausta tehtäessä kannattaa kiinnittää huomiota, että tärkeille syötteille ja tuotteille löytyvät vastineet eri prosessien välillä. Prosessikartan ja rajausten suunnitteluun liittyvät tehtävät hoitavat yleensä johtoryhmä. Kun prosesseista on sovittu on hyvä valita prosessien omistajat. Prosessinomistajat voidaan nähdä teknisenä kehittäjänä tai he voivat muodostaa operatiivisen johtoryhmän.
Prosessien määrittely ja kuvaaminen
Prosessin rajauksen tarkoituksena on sopia, mitä prosessi sisältää. Prosessia rajatessa ja määriteltäessä tehtäessä kannattaa kiinnittää huomiota, että tärkeille syötteille ja tuotteille löytyvät vastineet eri prosessien välillä.
Prossien tunnistaminen on viestinnän väline. Hyvät prosessikuvaukset sisältävät prosessin kannalta kriittiset asiat ja ne esittävät asioiden välisiä riippuvuuksia. Prosessikuvaukset auttavat ymmärtämään kokonaisuutta ja omaa roolia tavoitteiden saavuttamisessa. Tarkoituksena on myös edistää prosessiin osallistuvien henkilöiden yhteistyötä ja tarjota mahdollisuuksia toimia joustavasti tilanteen vaatimusten mukaan.
Prosessien kuvaaminen liittyy organisaation toiminnan logiikan kuvaamiseen. Prosessit ovat niiden toimintojen sarja, minkä avulla saavutetaan käytännössä organisaation tulokset. Prosessikuvausten avulla yritetään ymmärtää, että mikä keskeisten tavoitteiden saavuttamisessa on kriittistä. Kriittisten vaiheiden tunnistamisen avulla voidaan mittaaminen ja kehittäminen kohdistaa oikeisiin asioihin ja samalla voidaan välttää osaoptimointia.
Prosessikuvausten on tärkeä nostaa esiin prosessin kannalta kriittiset asiat. Tällöin on tarpeen tehdä eroa tärkeiden ja vähemmän tärkeiden asioiden välillä. Liian pitkät selostukset hämärtävät tärkeän viestin. Toiseksi työntekijät eivät jaksa keskittyä ajatuksella liian pitkiin teksteihin tai graafisiin vuokaavioihin. Muita teknisiä vaatimuksia kuvauksille ovat sovitun rungon ja prosessikaavion mukaisuus. Lisäksi kuvausten on oltava termien ja käsitteiden osalta yhtenäisiä, loogisia ja niissä ei saa olla ristiriitaisuuksia.
Ennen prosessien piirtämistä on tärkeää sopia tarkoituksenmukainen kuvaustekniikka, koska siinä määritellään kehittämisen kieli. Prosessit ovat hyvä laatia yleisen prosessikaavionmallin mukaisesti. Liiallinen symbolien käyttö ei ole olennaista, eikä se edistä toiminnan ymmärtämistä.
Roolien mukaan ottaminen on tärkeää kaavioissa. Näin työntekijät voivat tunnistaa oman roolinsa ja ikään kuin sijoittaa itsensä prosessiin. Aitojen henkilöroolien kirjaaminen kaavion vasempaan reunaan on tärkeää. Osastojen ja ryhmien kautta rooleista ja vastuista tulee kollektiivisia. Suositeltavaa on kuvata asiakas ylimmäksi rooliksi.
Ydinprosessien osalta asiakas on helppo tunnistaa, mutta tukiprosessien tärkeimmän asiakkaan tunnistaminen on joskus hyvinkin vaikeaa. Myös roolien sijoittamiseen kannattaa kiinnittää huomiota, yleinen taipumus on kirjata roolit organisaation hierarkian mukaan.
Vaikeana asiana on hahmottaa prosessikaavion piirtämisessä käytettävä toiminnan tarkkuus. Prosessi tulee kuvata niin tarkasti, että sen toimintalogiikka käy selville. Lähes kaikkiin prosesseihin liittyy satoja tehtäviä. Niitä kaikkia ei kannata kuvata prosessikaavion, mikäli tarkoituksena on tavoitella ymmärrystä. Jos tarkoituksena on kuvata prosessin tai tietojärjestelmän kehittämistä ovat yksityiskohtaiset kuvaukset tarpeen. Liian tarkka kuvaaminen johtaa suureen määrään aliprosesseja, jotka eivät auta ymmärtämisessä. Tavoitteena on tunnistaa kriittiset toiminnot ja päätökset sekä edistää niiden suorittamista.
Prosessien ymmärtäminen ja niihin sitoutuminen
Prosessikuvausten minimitavoitteena on organisaation toiminnan ja tavoitteiden parempi ymmärtäminen. Realistista ei ole olettaa, että kaavioita piirtämällä jotakin olennaista muuttuu organisaatiossa. Prosessien arvioinnilla on tärkeä tehtävä, niiden tavoitteen on saada ihmiset ymmärtämään, tiedostamaan ja hyväksymään prosessit. Ymmärtäminen ja hyväksyminen syntyvät osallistumisen kautta.
Tarvitaan omakohtaista arviointia, analysointia, keskustelua, ideointia, priorisointia, muutosten esittämistä ja johtopäätöksiä. Prosessien kuvaamiseen ei kannata suhtautua projektina, vaan prosessien käsittelystä tulisi tehdä systemaattista toimintaa.
Systemaattisesti toimiva organisaatio kehittää pysyvän menettelyn prosessien analysoimiseen, varsinkin silloin kun kriittisiin tehtäviin ja toteutukseen tulee uusia työntekijöitä. Prosessien organisointi kannattaa organisoida osaksi perehdyttämiskoulutusta, työnkiertoa, ylenemistä ja organisaatiomuutoksia.
Käytännönläheisenä mallina esittäytyy prosessien läpikävely. Menetelmä alkaa prosessin kuvausten esittelyllä, jonka jälkeen kävellään fyysisesti läpi prosessi. Lean-johtamisessa tämä liittyy Gemba-kävelyyn. Kävelyn aikana jokainen kertoo omassa työpisteessään työstään, mikä työssä on tärkeää ja mikä vaikeaa. Kävelyyn osallistuvat tekevät havaintoja, kysymyksiä sekä muistiinpanoja. Kolmannessa vaiheessa kuvaukset ja prosessit arvioidaan. Tämän vaiheen aikana jokainen voi kertoa omakohtaisen tärkeän oivalluksen prosessiin liittyen. Lisäksi tavoitteena on vahvuuksien ja parantamisalueiden tunnistaminen. Prosessin läpikävely etenee havaintojen esittelyyn ja jatkotoimenpiteistä sopimisen kautta maaliin.
Prosessit tuovat järjestystä kaaokseen
Prosessien tunnistaminen ja kuvaaminen auttaa organisaatioita ja työntekijöitä ymmärtämään kokonaisuutta sekä mahdollistaa työn kehittämisen ja itseohjautuvuuden. Itseohjautuvuus saattaa olla haitallista, jos kokonaisuus ei ole tunnistettu.
Toiminnan kehittämistä on aiemmin pidetty irrallisena osana ja ylimääräisenä työnä varsinaisiin työtehtäviin nähden. Ajatukset ovat kuitenkin muuttuneet niin, että kehittämistä pidetään nykyisin välttämättömänä osana varsinaista työtä.
Parhaimmillaan prosessien kuvaaminen johtaa työkokonaisuuksien kasvattamiseen, monitaitoisuuteen ja työntekijöiden osaamisen arvostamiseen. Prosessien kuvaaminen luo keinon esittää organisaation käytännön työtä. Tämän analyysin avulla ilmenee usein, että osastokohtaiset taloudelliset ja määrälliset tavoitteet eivät riitä takaamaan tulevaisuuden menestystä.
Tärkeää on ymmärtää, että organisaation suorituskyky ei perustu yksittäisen tekijöiden suorituksiin. Suorituskyky syntyy asiakkaiden tarpeita tyydyttävistä prosesseista ja niille asetetuista erillisistä tavoitteista.
Miten voimme olla avuksi?
Toteutamme prosessien johtamista tukevaa, Lean-ajatteluun pohjautuvaa koulutusta, kehittämistyöpajoja ja Lean-toiminnan auditointeja. Lisätietoja www.mcs.fi/lean-ja-tuottavuus
