Lean ja tuottavuus

Työhyvinvointia Leanista

Lean-johtaminen perustuu jatkuvan parantamisen filosofiaan. Tuottavuuden parantamista voidaan tehdä monella eri tavalla. Lean-ajattelumallin mukaiset näkökulma vaihtuu organisaation sisäisestä tulkinnasta asiakkaalle tuotettavan arvon tulkintana. Esimerkkeinä työhyvinvointia vähentävistä tekijöistä ovat epävarmuus toiminnan jatkuvuudesta ja työympäristön epäsiisteys.

Lean-ajattelun mukaan toimivassa organisaatiossa ei ainoastaan asiakas saa sujuvaa palvelua joutumatta odottamaan tarpeettomasti, vaan myös henkilökunta voi tehdä työtään työnilolla. Työn iloa vähentävät tekijät, kuten työympäristön sekaisuus ja epäsiisteys sekä epätietoisuus kokonaisuudesta. Silloin kun työntekijä kokee olevansa yksin työtehtäviensä kanssa, eikä avun pyytämisen ja antamisen kulttuuria käytännössä ole, niin oman työn sisältö voi tuntua merkityksettömältä. Tämä vähentää myös henkilöstön motivaatiota kehittää työyhteisöä ja sen toimintaa. Lean-ajattelussa korostuu oppimisen myötä tapahtuva jatkuva parantaminen. Tällöin mahdolliset toiminnassa tapahtuvat virheet ovat enemmänkin oppimisen mahdollisuuksia. Lean-toimintamallin käyttöönotto tukee henkilöstön työhyvinvointia. Työhyvinvoinnin voidaan katsoa koostuvan viidestä tekijästä: organisaatio, johtaminen, työ, työyhteisö ja työntekijä. Organisaatiotekijät korostavat tavoitteellista työtä, toimivaa työympäristöä ja mahdollisuutta jatkuvaan kehittymiseen. Työntekijöiden vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuudet oman työnsä kehittämiseen ja sitä tukeva osallistava ja kannustava johtaminen edistää työhyvinvointia merkittävästi. Myös työyhteisöllä on suuri merkitys. Avoin vuorovaikutus, selkeät ja toimivat pelisäännöt, ryhmän tai tiimin toimivuus ja työyhteisön jäsenten työyhteisötaidot ovat myös merkityksellisiä työhyvinvoinnin edistäjiä. Tärkeä rooli on myös työntekijällä itsellään, sillä työntekijän oma asenne ja myönteinen suhtautuminen edistää työkykyä ja siten työhyvinvointia.

Lean-johtaminen mahdollistaa kaikkien näiden näkökulmien huomioimisen. Keskeistä toiminnan jatkuva arviointi ja kehittäminen. Tämä pohjautuu työntekijän asenteeseen omaa työtään kohtaan, siten että hän alkaa ajatella ja toimia ”lean-maisesti”, havainnoimaan omaa työskentelyprosessiaan. Samalla hänelle annetaan myös mahdollisuus päättää ja ehdottaa prosessiin muutoksia. Miten sitten ”leanaamisessa” saadaan alkuun? Tärkeintä on edetä pienin askelin, askel kerrallaan. Organisaation toimintaan liittyvistä työprosesseista havainnoidaan pieniä, ongelmallisiksikoettuja, päivittäin toistuvia toimenpiteitä, jotka on helppo korjata, kun vain tulee pohtineeksi asiaa. Tällainen voi olla esimerkiksi jokin työkalu, jota täytyy käyttää usein, mutta se on aina haettava jostakin kauempaa tai kysyttävä muilta, missä se on, koska esine on yhteiskäytössä. Erilaisten toimintaan liittyvien hukkien poistaminen on eräs vaihe ”leanaamisessa”. Hukka tarkoittaa Lean-sanastossa sellaista asiaa, joka vie voimavaroja, mutta ei tuota arvoa asiakkaalle.

Lean ottaa henkilöstön mukaan kehittämään toimintaa. Lähtökohtana on, että ne jotka tekevät kyseistä työtä arjessa pystyvät sitä myös kehittämään. Tämä edellyttää myös johtamiskulttuuriin muutoksia sen osalta, että esimiehet ovat enemmänkin työntekijöiden apuna toiminnan kehittämiseksi. Tiimikeskeisyys on oleellinen osa Leania. Silloin kun yhdessä tiimin muiden jäsenten kanssa päästään vaikuttamaan työprosesseihin päästään myös mitattaviin tuloksiin. Käytännössä Lean parantaa henkilöstön yhteishenkeä kun kaikki kuuluvat yhteen joukkoon ja kaikilla on yhteiset tavoitteet.

Toimenkuvien laajentamisella voidaan rikastuttaa työn sisältöä. Työnkuvien selkiyttäminen niin sanotulla vakioidulla työohjeella on kuitenkin tehtävä tätä ennen. Leanissa vakioitu työohje tarkoittaa, että jokaisella työntekijällä on selkeästi määritellyt työtehtävät ja jokaisen tulee kehittää omaa työskentelyään. Tärkeä näkökulma on, että työohje on kunkin työntekijän itsensä laatima. Siihen kirjataan myös myös työtehtävän suorittamiseen tarvittava aika ja mahdolliset tarvittavat materiaalit. Käytännössä työohjetta hyödynnetään resurssisuunnitteluun. Ne työntekijät, jotka käyttävät kyseistä työohjatta myös päivittävät sitä.

Työohjeiden vakiointi on keskeinen työkalu prosessien parantamiseen. Tällöin jokainen työntekijä tarkatelee omaa työtään kriittisesti. Tällöin on tärkeää, että työntekijät on koulutettu havaitsemaan eri muodoissaan ilmenevää hukkaa. Nämä perinteiset hukan seitsemän päätyyppiä ovat ylituotanto, odottelu ja viivästykset, tarpeeton kuljettaminen, ylikäsittely, tarpeettomat varastot, tarpeeton liike työskentelyssä ja laatuvirheet .

  1. Ylituotanto.

Tuotteita valmistetaan varmuuden vuoksi varastoon enemmän kuin on tarve

  1. Odottelu ja viivästykset

Kaikenlainen odottelu sekä erilaiset viivästykset tuotannossa aiheuttavat hukkaa, koska ne eivät tuo lisäarvoa asiakkaalle.

  1. Tarpeeton kuljettaminen

Esimerkiksi materiaalien, osien ja valmiiden tuotteiden siirtely edestakaisin varastoon ja pois varastosta on tarpeetonta kuljettamista..

  1. Ylikäsittely

Tehdään ylilaatuisia ja huonoilla tai väärillä työkaluilla ja menetelmillä tehtyjä viallisia tuotteita

  1. Tarpeettomat varastot

Varastointi aiheuttaa lisäkustannuksia, haittaa ongelmien havaitsemista, estävät havaitsemasta tuotannon vaihtelua, myöhästyneitä tavarantoimituksia, vikatilanteita sekä pitkiä asetusaikoja.

  1. Tarpeeton liike työskentelyssä

Ylimääräinen liike työvaiheiden aikana, etsiminen, kurottelu, osien ja työkalujen keräily.

  1. Laatuvirheet

Turhaa työskentelyä, lisäävät materiaalin kulutusta, kuluttavat kapasiteettia ja aiheuttavat reklamaatioita.

Tämän artikkelin painopiste on kuitenkin Lean-johtamisen tukemassa henkilöstön hyvinvoinnissa. Jatkuvan parantamisen ja siihen liittyvän myönteisen kehityksen myötä työhyvinvointia tukevia tekijöitä tulee Lean-ajattelua soveltavissa organisaatiossa ajan myötä lisää, ikään kuin huomaamatta. Keskeistä on, että työntekijät tietävät sekä omat työtehtävänsä ja prosessinsa että kokonaisuuden, jolla asiakkaalle tuotetaan arvoa. Työyhteisössä vahvistuu yhdessä tekemisen kulttuuri ja jatkuvan parantamisen toimintatapa edistää myös työhyvinvoinnin parantumista.

Miten voimme olla avuksi?

Toteutamme Lean-ajatteluun liittyvää koulutusta, kehittämistyöpajoja ja Lean-toiminnan auditointeja. Lisätietoja www.mcs.fi/lean-ja-tuottavuus

Jaa somessa
Tags: ,

Muita aihepiiriin liittyviä artikkeleita

Lean ja palvelutoiminnan 10 hukkaa
Valikko